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“赫马的命运总是处于不确定的状态。后羿和赫马做同样的事情，他的位置经常横向跳跃。”
作者｜李欢
编辑｜翟文婷
阿里1+6+N拆分后，淘天和阿里云作为“6”部分的核心，其独立或上市的脚步始终备受关注。 “N”的命运也在迅速改变。
6月26日，有媒体爆料称，阿里即将就分拆旗下零售平台盒马鲜生寻求港交所批准，并按照港交所上市规则申请分拆上市。最快在接下来的两周内。 预计将于11月进行首次公开募股(IPO)。 盒马鲜生拒绝置评。
盒马曾经是阿里在本土零售的一张王牌。 可能是集团分拆后“N”系列首家独立上市公司。 这也是近年来阿里内部创业为数不多的明星项目之一。 现在，是时候交作业了。
但盒马的命运始终处于不确定状态。
创始人后羿很有戏剧性。 他经常在公开演讲中谈到盒马，他的立场也一再重复。
而他的盒马就和公开演讲一样，边做边思考，经常重新发明轮子。 经常发生的情况是，一年之内，一种业务关闭止损，另一种业务诞生。 盒马几乎每年都有一个新的商业模式诞生，有时一年内有四种新的商业模式并行运行。 2016年以来，盒马尝试了十余种业态，其中大部分都是试错。
侯毅有创业者的激情，也有阿里需要的做O2O的能力。 张勇曾对他寄予厚望。 盒马曾一度被列为第一项目，是阿里新零售的标杆。
作为最有力的支持者，张勇也是最关心阿里业务的CEO。 虽然管理着集团内30多名直属下属，但张勇时不时还会亲自询问盒马的进展情况。
然而，不断亏损的盒马却未能交出满意的答卷。 渐渐失去了阿里明星事业的光环，后羿也克制住了以前的放荡不羁，决定勒紧裤腰带过日子。
虽然盒马独立上市申报已经出炉，但在一切尘埃落定之前，一切仍是未知数。
1. 浮夸的后羿
国内真正的企业家大多恪守中庸之道，尽量保持低调。 比如隐藏在农夫山泉背后的钟睒睒，还有宁德时代生活在“江湖”之外的曾毓群。
然而互联网科技或者汽车行业却盛产马斯克式的“大嘴”CEO。 他们个性鲜明，说话常常令人惊讶。
过去有红衣领军人物周鸿祎、自称内向的罗永浩、还有“放弃正派”的当当李国庆。 后来还有经常喊话车企的李想、余承东。 盒马CEO侯毅就是他们的同类。
阿里斥巨资孵化盒马，而后羿则是执行者，负责为项目落地。 离开京东来到阿里，侯毅开启了阿里内部创业之旅。
他喜欢称自己为企业家，或者零售和技术专家。 在公开场合，他从来不吝惜对盒马模式的推崇，也会在社交媒体上猛烈炮轰竞争对手。
2019年，侯毅在接受采访时谈到了如何定义“新零售”，仿佛他是在以规则制定者的身份说话。 他表示，盒马利用互联网转型零售，做生鲜电商，但做的是实体店。 他坚称盒马没有敌人。 “如果盒马成功，新零售就会成功。”
盒马刚诞生的前两年，后羿经常在朋友圈发表惊世言论，炮轰朋友和商人，身边的工作人员也时常捏出一身冷汗。 前东家京东是他不断呵护的对象，这本来应该是互联网从业者的禁忌之事。
2017年，京东开设中高端生鲜超市。 侯毅在朋友圈点名王小松，称他不专业，只烧钱做生意，用3C方式搞新零售。
因为他还是京东物流的元老，离开京东后，他也会在社交媒体上评论京东物流。 曾经，京东物流运价上涨引发热议，侯毅公开指出背后的原因是成本。
在社区团购、前置仓模式火热的时候，美团和叮咚买菜也未能逃脱被攻击的命运。
他对王慧文喊话，称美团做社区团购犯了根本性错误，混淆了非标准化产品和标准化运营的区别。 我也在朋友圈为叮咚买菜发愁，“太惨了，几百亿资金被困在里面”。
2018年，盒马狂奔一年，一口气开出88家盒马生鲜店。 过程中暴露出很多问题。 第二年年初，在阿里组织部的会议上，后羿因为没有服务好客户，收回了一个坏草莓奖。
他大方承认自己的错误和踩过的坑，反思自己说话直接、做事直接的缺点。 面对领导的批评，他欣然接受，他说这是企业家必须付出的代价。
对于那些经常在公开场合被推翻的演讲内容，后羿给自己找到了一步，“我从来没有说过我说的话可以持续一生。今年我犯了一个错误，明年改掉也很正常。” “是啊。也许我们今天说的这两天就被推翻了。市场在变，你也必须变。”
后羿个性鲜明，思想独特。 作为一个局外人，他顺利地融入了阿里。 他和阿里有着同样的气场，甚至有一点阿里的影子在他身上。 某种程度上来说，是因为阿里非常彻底地接受了后羿，给了他足够的发挥空间。
在京东任职期间，侯毅曾向刘强东提出重建生鲜超市，但并未得到刘强东的支持，这也是他后来加入阿里的原因。
但随着业务的不断深入，盒马与阿里的融合或多或少都出现了问题。
盒马的创始团队并不全是阿里的后裔。 管理团队包括京东元老、阿里政委、传统零售商。 盒马员工也分为三类——第三方、盒马编辑、阿里编辑。
因此，从上到下，如何协调多方合作运营，如何建设组织文化，对于后羿来说是一件非常困难的事情。 盒马曾经最缺的是既懂零售又懂互联网的复合型人才。
2019年，侯毅在接受《财经》采访时承认，自己的缺点是重运营、轻管理。 当时最大的问题就是团队问题。 学习永辉做线下，盒马还有进步的空间。
他多次强调，组织文化建设是他当年的关键KPI。 “如果盒马是一家企业，那我就够了。但盒马是阿里巴巴的一部分，需要持续稳定的发展。组织能力和文化建设是我今年的关键KPI。”
阿里分裂后，这个问题变得尤为重要。 但更重要的是，盒马模式必须经受市场考验，具有可持续性。
2、盒马追风
在侯毅最初的构想中，盒马是一家互联网公司，而不是一家实体零售店。 盒马推出的第一个硬性标准是线上交易占比大于线下交易。
虽然盒马很快就完成了这个标准，但并没有改变盒马线下业务的本质。 一个细节是，盒马的扩张支点仍然是线下，而不是线上。
过去几年，后羿从盒马鲜生开始，随着外部环境的变化，尝试了十余种线下业态。 但遗憾的是，失败的概率非常大，他们的集体命运要么被推翻，要么被整合、封闭。
可以说，盒马一直在迷茫中摸索前行。 很多时候，连后羿都不确定自己是否应该涉足那些大大小小的风口。
盒马鲜生诞生后，最先涉足的门店就是O2O便利店。 当时，后羿顺势推出了盒马F2，但没过多久就失败了。
没关系，因为零售趋势已经蔓延至生鲜电商。 2019年，前置仓和社区团购是当时最流行的两种模式。
侯毅一开始就明确提出了“三不”，其中包括前置定位和社区团购。 侯羿并不看好这两种模式。
他给出的理由是，前端仓是“给VC的”模式，对于盒马来说是多余的。 当时巨头涉足的社区团购还只停留在行业表面，很多基础工作没有做好，是一种难以为继的模式。 “只会烧钱，这是电商创新能力的倒退。”
奥特莱斯的魔力太大，对手的扩张速度太快，盒马开大店的速度跟不上。 市场在不断亏损。
2019年，推出前端仓模式的盒马小站。 经过半年的摸索，后羿认定这条路确实行不通。 他反映，零售的本质是关键，快速占领市场意义不大。 2020年3月，盒马小站暂停，暗仓变开放店，小站逐步升级为盒马mini。
盒马mini接手，肩负着盒马进军下沉市场的希望。 mini的投入成本仅为大店的十分之一。 品类与大卖场类似，线上线下并重。 它就像是盒马鲜生的缩小版。 下沉市场被认为是盒马打破增长魔咒的最佳载体。
侯毅也很高兴，认为自己找到了盒马的“终极模式”，并定下了每年开100家迷你店的目标，但到目前为止，全国只有20多家迷你店。 他再次反思，因为都是直营店，扩张速度太慢。
此后，盒马似乎进入了一个名为“下沉市场”的死胡同。 为了抢占这一市场，盒马邻里、盒马奥特莱斯相继上线。
有人说后羿是禾马的邻居，态度有点愤怒。
因为在盒马社区之前，侯毅曾负责过一段时间阿里巴巴的社区团购项目——盒马鲜生（后改为“盒马集市”）。 半年后，由于种种原因，后羿被迫将这项事务的指挥权交还给达善。 一个多月后，他转身创办了盒马邻里，类似于社区团购。
遗憾的是，盒马街区上线不到一年就关门了。 在全国范围内发起三次大规模疏散后，“希望之火”终于留在了大本营上海。
盒马奥特莱斯是盒马尝试的第十种业态。 他们大多分布在一二线城市的郊区。 优先选择常住人口4万以上城镇的选址。 门店实际使用面积大于600平方米。 马家坊还低，只有大店的三十分之一。
不经意间插柳插柳，这最初被视为消化盒马生鲜产品的渠道，但很快成为盒马增长最快的业务，成为“全村的希望”。
初尝甜头后，盒马奥特莱斯不再局限于盒马鲜生的多余产品，而是开始了一站式供货，并陆续推出新产品，其中包括盒马自有的标准产品。
折腾到今天，盒马的业态变革或许暂时告一段落了。 当潮水退去时，那些暴露在海滩上的人被认为是最有潜力的。 2021年8月，在晚间采访中，侯毅将盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里三种模式列为三驾马车。
从炙手可热的明星品种，沦落到张勇所说的“与其长期亏损，不如关门”的项目。 或许盒马应该看到了“新零售”的本质。
盒马鲜生自诞生以来所追求的线上线下追求，其实是一个潮起潮落的过程。 而以盒马鲜生为代表的各类盒马新零售，一旦停止扩张，就不会产生网络效应。
3.从中心到边缘
盒马曾经是阿里的明星项目，绝对的中心。
阿里在做新零售，盒马是一号项目。 成立三年来，公司一直处于亏损状态。 不过，张勇一直支持盒马。 “的承诺。
在此期间，盒马的巨额投入和亏损持续拖累阿里业绩。 2019年，张勇首次向后羿施压，盒马面临成立以来的首次降温。 也正是在这个时期，盒马和阿里的关系变得微妙。
1月份，阿里为盒马设定了盈利目标。 两个月后，张勇在盒马每月的业务会议上点名【盒马有问题】。 4月份，盒马开始关店止损。 6月，盒马升级为独立事业群。 年底，阿里内部组织调整，盒马从独立事业群降级为分事业部，汇报对象从张勇改为戴珊。
半年内有两次重大调整。 与之前相比，盒马在阿里的地位直线下降，盒马此后已经“去中心化”了两年。 两年后，后羿回来向张勇汇报。 不过，回归张勇后，盒马面临的压力并未减轻，阿里对于盒马独立也变得更加迫切。
2021年，阿里开始在内部推行经营责任制，各业务单元独立运营，单独核算盈亏。 这意味着盒马失去了无限透支的后盾，需要对自己的盈亏负责。 阿里今年发生了巨大的变化，盒马被划入“N”系列，独立性濒临爆发。
盒马在阿里集团的地位变化，与阿里对于本土零售的战略思考有关。
2019年，阿里对集团业务进行了梳理，确立了“循环公司”的概念。 盒马鲜生与高鑫零售、本地生活、飞猪、阿里健康一起被列为“循环企业”，而淘宝（淘宝、天猫等）则是“核心业务”。
当时，阿里国内零售业务的收入包括客户管理及佣金收入（淘宝、天猫）和同城零售收入（归类为“其他”收入）。 同城零售包括天猫超市、淘鲜达、盒马鲜生、天猫国际等。一段时期以来，该板块带来的直销收入快速增长。
改变正在缓慢发生。 这段时间，同城零售的业态格局正在发生两层分化，盒马的地位不断下滑。 在阿里的新零售布局中，“新城建设”和“旧城改造”的最初用语是盒马。
随后，同城零售战略在阿里内部的地位不断升级。 2020年4月，天猫超市事业群升级为同城零售事业群，涵盖天猫超市、淘鲜达、饿了么新零售。 此次调整，原本与同城零售业务密切相关的盒马鲜生和零售速递并未并入该业务群。
这种微妙的变化对于盒马来说非常重要。 因为在阿里内部，存在着三个核心零售战场——区域零售、本地零售、同城零售。 同城零售中，盒马鲜生、淘鲜达、天猫超市是三个重要组成部分。
此次升级后，同城零售业务群成为张勇重点关注的1号项目之一，但盒马并不在其中。
这也从侧面印证了盒马与阿里的关系密切。
几年前，盒马是阿里新零售业务的后起之秀。 2014年，阿里还在追求轻模式。 他们不想做繁重的生意，降低效率。 但当时百度有地图、团购（糯米），腾讯有微信、大众点评。 阿里一方面希望推出O2O，另一方面线上流量增长已经见顶，只能在线下寻找增量增长，于是就有了2015年侯毅和张勇的会面，还有诞生于2016年的盒马鲜生。
当张勇决定支持推出盒马鲜生时，阿里巴巴的很多同事不明白为什么当时阿里巴巴有很多类似的项目（比如淘点点、妙生鲜、天猫超市），为什么还要重新开始呢？ 一匹箱马。
这种压力被张勇顶住了。 仅2019年年中，盒马烧钱就超过100亿元。 张勇的态度也从“钱的事不用操心”转变为“长期亏钱还不如关门”。
这些都是盒马独立的要求。 尤其是随着阿里分拆、张勇卸任集团CEO，时间表越来越近。
是时候由后羿决定赫马的命运了。
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