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“现在的投后管理工作太复杂了！以前我做投前，无非是对项目进行尽职调查，并没有觉得太费力。现在要做投后，你需要懂一点行业，懂一点金融，懂一点法律，懂一点法律。做金融，还需要有高情商！懂得沟通能力，会沟通。” 一位刚刚从美元基金转向人民币基金的投资者朋友抱怨道。
记得10月底我写了一篇专业投后管理人员的一天生活，详细介绍了投后管理岗位涉及的业务和执行要点。
因此，对于很多想要涉足投后管理工作的农民工来说，仅仅知道做什么是不够的！ 今天我们就来看看投后管理的痛点！ 只有了解了真正的痛点，才能在今后的工作中更有针对性。
只有解决痛点，才能做好投后工作！
众所周知，私募股权正面临着前所未有的退出困境，IPO放缓、估值虚高、无人接盘等种种原因。 但根本原因是之前的投后管理没有做好。 有投资机构自身的原因，也有被投企业的原因。 概括起来可以分为以下四类：
首先是投资机构与被投企业尚未建立有效的沟通机制。 投后管理工作中一直流传着这样一个笑话：“投资前，你们是兄弟姐妹，投资后，你们就不理他们了”！ 这其实反映出，很多被投企业创始人不愿意花时间配合投后管理工作。 造成这种情况的原因一般有两个。 一是他们认为投资后没有价值。 二是怕投资后给项目方带来麻烦。
但谁都知道，这是最危险的事情。 要知道，私募股权投资往往涉及非公开交易，这意味着投资者很难获得被投公司详细的经营数据和财务信息。 即使投资者可以获得一些信息，但往往缺乏透明度和实时性。 此外，被投资企业可能涉及复杂的组织架构和商业模式，投资者难以对其进行全面监控。
说到这里，不得不提一个最经典的跟踪监控不足的案例。 即2017年，代表循环经济的明星项目五峰农业破产，欠下债务16.55亿元。 近15家VC/PE投资者被埋在债务废墟下。 作为PE热潮中的经典失败案例，五丰农业反映了目前一些投资机构靠放羊做投后管理工作的行业现状。 投资者在投后管理阶段未能及时追踪资金安全，导致债务危机爆发时无法逃脱。
其次，与预投团队的交接也很困难。 预投团队一般流动性较高。 除了VC/PE机构的核心成员外，很少有投前团队会陪伴他们整个投资周期。 有些人可能会在两三年后离开。 然而，在工作交接过程中，难免会出现信息丢失或者信息失真的情况。 比较常见的是，好的项目投前团队会抢着接手，而不好的项目则留给投后团队跟进和处置。
这迫使投后团队不得不跟进一些根本无法正式退出的“子项目”，导致投后团队长期背负着责任。
第三个问题是投后团队介入的标准。 我们都知道，投后管理的两大功能是风险控制和赋能。 这两个功能看起来是矛盾的。 在实际操作过程中，是注重风险控制和风险防范，还是注重投资赋能和赋能？ 能否以增值为中心？ 其实只要运用得当，两者都是可以兼顾的，也会得到企业家和创业者的充分认可。
其实说到底，投后增值服务再漂亮，其实都是在帮助投资机构本身增加投资收益，提高投资的流动性。 有些投后管控职能可能看起来很严格，或者可能会增加公司的运营成本，但实际上投后管控的真正目的是帮助公司和管理团队本身。 帮助被投企业走得更远、做大。 由此可见，投后管理常说的原则：助人为乐，不添乱事，并没有什么错。
最后一点是人才的缺乏。 虽然在与很多投资机构沟通的过程中，大家都会表示已经开始关注投后团队的组建以及日常业务的责任。 但上一篇文章中的投资人朋友也分享到，现在要做投后管理，“你要懂一点产业，懂一点金融，懂一点法律，懂一点金融，而且要有高度的情感”。聪明！懂得沟通，能够沟通。”
目前，私募股权市场上缺乏丰富的多元化专业知识和经验的人才。 与机构沟通后，可能只有一些技术全面、经验丰富的投资大佬，但这些大佬却忙着融资、忙着投资。 因此，这也给投资机构投后管理带来了较大的困难。
尽快打破局面才是VC/PE的出路
看到这个标题后，很多投资机构和投后管理从业者肯定都在暗叹，作者太天真了！ 大家都知道，只有尽快突破局面才能实现良性退出，但投后管理不是一朝一夕的事情，发现和培养人才也不是短时间内就能完成的。
然而，明星投资案例可以打造经理人的品牌，而退出结果则决定经理人的生死。 如果想要交出高质量的退出结果，还需要回归投后管理。 记得国内一家百亿规模的PE机构投后管理负责人坦言，“以前我们自我介绍的时候，首先会讲自己投资了哪些独角兽项目。但现在我们自我介绍的时候，首先要谈谈今年。 我们已经退出了哪些项目以及明年可以退出哪些项目。”
其实上面提到的四类痛点中前三类都是很容易解决的。 首先，沟通机制不畅通。 这个问题可以通过在投资前制定投资者与被投资公司之间的有效沟通机制来轻松解决。 其次，交接困难。 我们可以请专职投后团队在投资前介入并参加投资会议。 如果您了解拟议的投标，请在投标前规划退出路径，以将问题消灭在萌芽状态。 专业的人做专业的事。 第三个干预措施是各机构的投资和退出策略不一致，干预程度也参差不齐。 我们只需要把握住在合理监控的范围内，最大限度地节省被投资企业额外的能源支出。 。
投资机构最头疼的就是人才的引进。 投后人员需要具备哪些技能才能胜任？
事实上，投后管理工作需要“一超多能”的复合型人才。 由于IPO退出比例很低，而且考虑到基金的存续期，目前的退出速度并不理想。 对投后人才的要求首先是文武双全。 他们还必须具备一方面的专业知识，即必须能够推动组织的投后管理从被动变为主动。 同时，这些趋势都表明了投后管理的重要战略价值。 在未来的发展趋势中，投后管理业务需要超强、全能的人才梯队储备。
我们来仔细看看什么是“一超多能”。
首先是财务和法律技能，包括财务审计、财务分析、税务筹划、诉讼仲裁、估值等相关知识和技术。
从业务和谈判技巧的角度来看，包括上市相关的辅导和融资咨询服务、绩效和激励制度的设置、回购或业务谈判相关的技巧，以及债务催收和不良处置的能力。资产。
拓展技能中，还需要投后团队，具有维护政府关系的能力、维护和提升LP关系的能力、大额交易或并购渠道开拓的能力、以及维护创业关系，发展人才储备和引进。 。
由此可见，多能对于投后管理团队的要求就是不能有死角。 在投后管理业务的实际操作中，除了信息披露的强制合规要求外，其他业务流程可以说没有标准答案。 相反，投后管理团队需要根据投资机构预设的投资回报目标以及自身的资源和能力储备，以及被投企业的实际情况，制定定制化的投后和退出并跟踪落实情况和落实情况。
那么我们再来看看一超多能力中的“一超”，这意味着投后管理从业者除了具备全维度的投后业务能力外，还需要具备一专长。
例如，具有法律背景的投后专家可以预测该过程所需的时间，以及投后诉讼或仲裁发生之前可能出现的结果和概率。 这可以使投后管理业务中的诉讼和仲裁决策更加高效。 有针对性。
再比如，拥有资深猎头背景的投后，除了日常的人才招聘或绩效管理之外，还可以为被投企业提供投后增值服务。 您还可以将您的能力和价值输出到投资尽职调查和公司治理层面。
投后管理团队中的资深人力资源专家可以对各被投资公司大股东以及投前管理团队的性格特征和决策风格进行分析，以利于后续发展高效的公司治理和相关谈判活动。
又比如，通过对投后业务的日常跟踪和监控，了解被投公司的企业薪酬、高管薪酬和员工激励情况，以及对大股东性格特征和管理风格的投前判断和管理团队。 ，可以尝试预测被投公司管理团队的稳定性以及合作的效率。 以避免后续潜在的管理团队内部冲突以及给投资者造成损失。
当然，除了投后管理团队的人才培养外，机构还可以构建适合自己的投后管理体系。
比如中科创兴就是行业投后体系的标杆。 一是组织建立了硬科技创业营平台。 硬科技创业营为中国科技之星已投资项目和拟投资项目提供项目拓展、资源拓展和投后赋能的平台。
中科之星基于其对西部地区产业经济资源的深入开发和积累以及中科院系统的产学研资源，可以帮助被投企业对接CVC资源，找到资金和命令； 并帮助被投企业嫁接一定领域的核心专家传授资源，帮助企业找人。 有效满足了被投企业从成立到IPO的全周期需求。
结论
投后管理工作归根结底是风险监控和增值服务。 虽然我们今天简单讲了投后管理的痛点和解决方案，但做好投后管理确实任重而道远，每个机构也都有自己不同的问题。
尽管目前各机构因融资困难、退出困难等原因，更加重视投后管理的重要性。 但不可否认的是，行业确实缺乏具有多才多艺的复合型人才。 我们也希望更多其他领域的人才能够投入投后管理工作，帮助私募市场度过这个严冬。
文：王旭| 致信研究公司行业研究总监
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