编辑：佚名 来源：财经新闻网
中国基金报记者应尤佳
2014年中欧基金在业内率先试点事业部制改革以来，事业部制在基金行业运行已有5年。5年来，事业部制光环逐渐黯淡，这一激励形式从最初的令基金公司蜂拥而至、竞相追逐，到现在饱受争议，相关基金公司对相关情况往往讳莫如深。
记者从业内了解到，事业部制的一些乱象已引发监管的关注。今年以来，相关部门对事业部制公司进行了多次调研、指导，不少基金公司也在针对事业部制存在的问题进行调整与改造升级，行业正进入事业部制的2.0时代。
事业部制乱象
引发监管高度关注
经过5年发展，事业部制的一些问题逐步暴露出来。华东地区一家基金公司的相关人士告诉记者，一些事业部为了高额提成往往忽略了投资风险，导致事业部制的公司中踩雷情况更为频繁。还有一些事业部为了拉来机构资金，违规私下承诺分成，再加上事业部制非常容易造成内部竞争和冲突，凡此种种已引起监管部门的重视。
“管理层对所有实施事业部制的基金公司都进行了实地调研，部分采取事业部制的基金公司已在整改、整顿。”上述华东基金公司人士介绍，那些行业所诟病的问题，已经受到监管层关注。在这一背景下，中欧基金、前海开源基金等多家公司都对事业部制进行了架构调整。
上海证券基金研究中心负责人刘亦千表示，激励机制是把双刃剑。基金行业以前缺乏足够的激励机制，导致大量优秀人才外流。后来，行业对此进行反思，并引入事业部等激励机制，对于凝聚人才、理顺基金公司管理机制等起到了积极作用。但另一方面，伴随事业部等激励机制快速展开，一些新的问题也滋生出来。首先，基金经理待遇之间的互相比较尖锐起来，对人才的稳定性具有一定的冲击。其次，过度激励会增加基金经理以高风险换取高收益的风险。其三，出现行业基金经理明星化特征，在加大基金经理议价能力的同时，淡化了基金公司的平台价值，也间接将基金经理推向市场，充当起销售乃至机构销售的角色，对资产管理本身产生负面影响。同时，事业部制若设计不完善，很可能导致公司内部的割裂和不公，不利于团队整体作用的发挥。
有业内人士表示，部分基金公司转为事业部制之后，投研和销售之间的合作关系在某种程度上转化为竞争关系。有时候，基金经理和机构销售都与资金方打过招呼，最后这笔资金到账了，投研和销售在分成比例上产生纠纷。再例如，机构销售拉到的每一笔资金，投资要求不一样，一笔两年期要求3%收益与要求10%收益的资金，对基金经理而言，投资的难易程度并不一样，这时候分成比例也不容易谈拢。“一两笔资金还好，次数多了就会产生协商不好的问题。”上述业内人士分析。“事业部容易致使投资过于激进，股票的激进操作较易观察，而债券的风险隐患一般只有到了债券到期无法兑付时才暴露出来。”上述业内人士说。
事实上，多家此前宣布进行事业部制或类事业部制改革的公司，在经过几年推进后，最终选择了放弃。上海一小型基金公司向记者表示，他们前几年开始试点事业部制改革，但效果远不及预期，部分事业部倒欠公司资金，只能将这些事业部再划归公司平台，现在他们已经不再提事业部制了。另一家公司向记者表示，由于难以支付高昂的业绩提成，公司今年会和事业部“摊牌”，以降低公司财务压力。“提成太高了，公司的压力很大。”该公司相关人士表示。
一位业内人士告诉记者，之前设立事业部制的基金公司这几年有些停滞不前，部分事业部变成了普通的部门；有的则被上收了财权或人事权，这也总体符合监管要求。大部分实施事业部制的基金公司都对事业部制的说法讳莫如深，不论是做失败的公司还是卓有成效的公司，都是如此。
不能“一棍子打死”
虽然存在种种乱象，但将事业部制“一棍子打死”也有失公允。有次新基金公司管理层人士向记者表示，此前他们曾在一家基金公司实践过事业部制改革，最终因股东方无法兑现承诺而作罢，这给了他们很大的启示。“国内基金行业现在有130多家公司，看上去赛道很拥挤，竞争很激烈。”他表示，但是仔细分析就会发现，公司顶层设计较好的公司还是能够获得比较好的发展。“那些管理层话语权较强，而股东方话语权较弱的企业，大多发展得不错。在基金公司的发展中，顶层设计还是非常重要的。”
有次新基金公司的副总经理分析，在实践事业部制的公司中，有相当一部分无法实现股权激励。由于管理层在股权层面缺乏话语权，使得他们退而求其次，通过事业部制的方式来实现较高的激励。“真想把事业部制做好，必须有股权激励作保障。”
一家中型基金公司市场人士则表示，从目前实施事业部制的公司来看，执行了事业部制的投研人士对销售的支持力度确实更高一些，他们会积极推荐自己管理的基金。
前海开源基金向记者表示，事业部制是公司激发组织活力、给予业务团队更多自主权、促进业务发展的特色机制，他们一直不断在优化事业部制度，目前实现了股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合，优势互补，动态调整的模式。目前事业部分为销售事业部和投资事业部，事业部的激励兼顾投资事业部与市场事业部之间、投资事业部内部权益投资与其他性质投资之间、市场事业部内部不同销售方式之间的分配均衡。
一家大中型基金公司表示，采取事业部激励机制保证了基金经理利益与投资者利益高度一致，投资人员薪酬与风险控制、投资业绩高度关联。
融通基金总经理张帆认为，基金是个轻资产行业，是金融行业里对净资本要求最低的，其最核心资源就是人才。建立起市场化、长期化、有竞争力的激励机制是非常必要的，但也不能搞过度激励，不能不顾客户利益去做激励。只有从客户利益出发，才能真正实现“有质量的增长”，才能走得长、走得远。融通基金设置了六个事业部，他们的事业部制首先要避免的是“只讲收入、不讲业绩”。
中欧基金方面告诉记者，在成功推行事业部改革后，公司在保持原有激励机制和力度的基础上，以策略为纽带，进一步优化投研结构，权益投资形成了价值投资、行业精选、成长三大核心策略组，固收投资也打造出四大策略组，同时倾力建设研究平台。升级迭代后的公司架构，将中欧基金的运行效率、投资胜率和长期业绩再次推向新的高度。未来，随着外部环境的变化和内部人才的成长，中欧基金组织结构、投资流程仍会不断优化和迭代，但聚焦长期投资业绩的目标不变，激励制度按贡献进行利益分配的原则也不会改变。
中欧基金也提出了他们的思考：当孕育个体明星基金经理的市场土壤发生变化，过去A股造星模式需要调整时，公募基金管理人怎样才能持续提供精品基金？如何提升投资者盈利体验、真正创造长期价值呢？中欧基金也在调整他们的事业部制，希望通过挖掘平台力量与人才潜能，探索研究驱动下的团队合作发展新模式。
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