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图示：大贺典雄
从二战后成立到20世纪90年代末，索尼历经三代掌门人：井深大、盛田昭夫、大贺典雄，每一次掌门人更迭，带给索尼的都是前所未有的大规模发展。盛田昭夫用他独到的商业智慧，精准洞悉消费者需求，开发了举世瞩目的随身听，为索尼的创造性文化与顾客需求融为一体奠定了坚实的基础;大贺典雄同样用自己对音乐的理解缔造出世界上第一张CD，堪称科技与艺术结合的早期经典，而且，他把索尼从一个电子设备制造商发展成集音乐、电影和游戏等多种元素于一体的娱乐产品帝国，这些成就足以使索尼在市场一枝独秀，无人望其项背。
而从1997年后，索尼的发展开始步步惊心、险象环生，实际市场竞争力和收益总是处于摇摆颠簸之中。连续8年的电视业务亏损，总额将近85亿美元;在自己的强项——电子产品领域却让ipod独领风骚;在智能手机上又被苹果和HTC抢占先机;平板电脑上又被苹果和三星抢了头彩，在这些目前主流的电子及科技产品市场，索尼都不能延续以往领先者的角色，索尼逐渐从一个独孤求败的旷世英雄沦落成在失败中孤独求索的失魂落魄的壮士。
现任掌门斯金格说：我们的创造力依然强劲，比以往更是有过之而无不及，所以不要说索尼技术欠缺、创新不足之类的鬼话。然而，市场还是没有显示出对索尼系列产品的狂热和追捧，既然技术仍然精湛，创造力如此强劲，可为什么竞争力却越来越弱化呢。其实，如果从宏观层面和微观层面进行立体了解，就会发现现在索尼真正需要急切改善的地方，这些地方也是国内很多中大型企业急需参照和借鉴的。
索尼宏观三失策
第一，越来越独立和封闭的企业文化
索尼的文化虽传承了对创造力的追求，但越来越多的创造不再开放，而是以某一部门为单位、相对独立的技术层面的创新，这样的创新既不能集思广益，又不能准确对接市场需求，默默地以自己狭隘的想象来驱动产品创新，而消费市场的变化屡屡出人意料，当索尼还在使用特丽珑映像管技术时，夏普和三星已经把平板电视作为新的行业标准，尽管索尼最后也做出了反应，但三星和LG的电视机销量已超过索尼。斯金格作为索尼掌门之初，就使出浑身解数来整合索尼的内部资源，最关键的地方是要把相互独立的各种职能部门有效整合起来，解决长久以来形成的部门独立的恶习，但积习难改的意识形态文化惯性很难扭转，直到现在索尼还未从独立和封闭的管理牢笼中彻底走出。
独立不能集众所长，封闭又不能在管理上使各种职能部门有效协同，这些困扰大公司的幼稚病在三星却能得到完整的解决。三星在资源的有效利用上达到了登峰造极的地步，它能在极短时间内形成强大的跨部门合力，从而使自己对市场的灵敏程度远高于其他公司，因此三星尽管在核心技术和超强创造力上稍稍逊色以前的索尼，但它凭借极为开放的企业文化，锻造了世界上几乎无出其右的超级反应团队，其相互的支持和协同足以击败很多大型企业。例如在中国的电视机市场，日系品牌基本全线溃败，而国产和韩国品牌却逐渐壮大，根本原因就在于这些企业对市场的超级反应能力，国内电视机品牌在技术、功能上不断翻新，韩系品牌的三星和LG等从不落后。而索尼的电视业务连续亏损了8年，是多元化的产品分散了其精力和企业资源吗?但三星为何在同样多元化的前提下却能够紧跟市场步伐，其实，成败的关键在于企业的管理和文化机制。
第二，核心灵魂人物的没落
盛田昭夫能用其超人的商业智慧使索尼在多个产品模式上形成绝对领先的市场地位，并使其在他的时代无人可以轻易逾越。大贺典雄更是把科技和艺术完美结合，使索尼品牌的商业和市场角色得到了里程碑式的转换和升华，即从一个单纯的电子产品制造商变成了以提供娱乐产品的娱乐消费品帝国，那个时候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大贺典雄的索尼，是他们以自己独创的商业思想来主导企业以独一无二的产品形象屹立于世的。
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