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随着信息技术进入金融业务的各个环节，大多数金融农民工都感受到了金融科技的便捷和快捷，资源接入、业务对接、流程审批的效率得到了极大的帮助和提升。
但随着金融与科技的结合进入深水区，两者之间的矛盾也越来越突出：有的业务板块技术支撑不足、有的模块信息系统效率不高、有的不兼容等。业务系统。 不……
随着时间的推移，业务部门和IT部门之间的矛盾越来越突出。 归根结底，这是一个概念冲突的问题，它们之间存在很多误解。 业务部门将IT视为无限提升业务效率的灵丹妙药，而IT则希望业务部门能够真正发挥“产品经理”的作用，将开发工作交给双方。 《金融机构业务部门IT需求表达与沟通》
从实践来看，大多数金融机构都或多或少地存在着这些误区。 如果深陷这些认知黑洞无法逃脱，不仅会遇到需求实现瓶颈，开发效率得不到有效保障，还会拖延公司整体信息化建设进程。
误区一：IT 无所不能
大多数情况下，大家想到的业务发展需求都可以快速开发出来。 渐渐地，很多人认为IT是万能的。 如果我有什么想法，我就会提交给IT，IT应该能够快速帮我实现。
其实，这是一个很大的误区。 虽然IT开发的生产力效率较过去有了很大的提高，但并没有改变IT开发本身作为劳动密集型产业的特点。 有时候一个非常不起眼的小功能，背后往往需要大量的资源和精力投入。 例如，某金融机构希望开发在线复式记账功能，并使用机器人提供客户服务。 这个功能看似很简单，但实际上系统运行时可能会出现各种意想不到的情况。 如果想要实现完全自动化，就必须采取各种对策和处理措施。 这就涉及到大量的开发工作，一个很简单的功能需要很长时间反复调试，IT部门需要投入大量的资源。
又比如，在高度数字化的金融机构中，员工可以在移动OA系统上操作各种功能。 后来，有员工表达了自己的意见，希望这个系统能够根据工作的特点，自动将一些常用的功能显示在前面，系统页面显示自动变成千人千面。 需求很简单，但背后却很难实现。 只有少数领先的互联网组织才能做到这一点。
误区二：IT项目立项随意
动不动就开发一个系统，对IT项目立项没有足够的尊重，凭感情随意立项，也是很普遍的现象。 各个业务部门的工作高度相似，因此提出的需求有很多重叠之处，需求之间也存在非常复杂的相互关系。 无论是现有的系统还是规划中的开发项目，有些业务流程甚至存在冲突，系统建成后还需要进行大量的运维工作。
因此，满足一定的发展要求并不是孤立的事情。 随意建立软件系统项目会导致公司整体系统严重冗余。 模块之间会形成信息孤岛，各个孤岛之间通过接口进行交互。 接口纵横交错，最终使得整个IT系统变得越来越繁琐。 如果想优化的话，只能全部拆掉重新开始。
当然，IT项目立项的随意性并不完全是业务部门造成的。 技术部门需要设计统一的规划蓝图。 当遇到业务部门的发展需求时，会根据蓝图规划和公司的IT管理流程，以标准化的方式启动项目。
误区三：迷信自主开发
独立开发是当下众多金融机构中非常热门的现象。 尤其是这几年，很多机构经常提出自研系统，认为外部供应商提供的服务不好用，公司信息化建设被拖延，都是因为没有自研，这一切都无法实现。自学后就能解决。 确实，完全依赖厂商导致IT建设缺乏及时响应。 厂家常说这个不能改，那个不好改。 如果他们真想改变的话，需要花费很多钱，而且速度也会很慢。
但自主开发需要庞大的团队和时间，开发出来的系统不一定比厂家开发的系统强。 归根结底，业务部门的核心需求是让系统好用、业务部门能够独立掌控、IT部门能够快速、及时地响应开发需求。
因此，IT部门必须做好规划。 对于行业内有优秀案例的企业，全面采购外部成熟系统。 同时，针对公司特色业务模式和交易对手，充分借鉴外部思路，自主把控发展需求，通过规划制定。 公司信息架构建设思路明确自主开发范围，更好地配合业务推进。
误区四：IT 部门主导理论
谈到数字化，大多数人认为数字化与技术密切相关，必须由IT部门主导，其他部门作为配合单位。 但归根结底，这种所谓“IT部门主导”的观点是有失偏颇的。 例如，在一个提高业务流程数字化的项目中，某个流程需要跨多个部门完成。 A部门说这个流程的某个节点不应该放在我的位置。 B部门说这是A的事，把AB聚集在一起。 开会大家都累坏了，但各部门还是没能达成一致。 每个人都有自己的理由。 。 IT 部门也很难决定责任应该放在哪里。 即使他做出了这个决定，也无法说服AB两个部门，最终的结果就是需求无法得到满足。
误区五：业务部门提交需求后就完成工作
业务部门认为把所有的需求完整地呈现出来就足够了。 它还有很多工作要做。 当然，合作还不够强，参与还不够深入。 剩下的就是 IT 工作了。 但系统建设过程中的很多需求还需要进一步明确和迭代。 如果业务部门不响应和参与，IT只能按照自己的理解进行设计，项目往往难以顺利推进。 这是信息时代的单向思维。 相信IT就和生产车间一样，按照需求和设计图纸进行生产就足够了。 但归根结底，开发需求很难像生产图纸那样详细，业务部门开发需求很难像车间生产图纸一样长期保持不变。
误区六：IT部门不敢拒绝无理要求
业务部门是利润中心，IT是成本中心。 利润中心向成本中心提出要求。 成本中心自然会处于相对弱势的地位，很难拒绝一些要求。 这也是一个非常典型的误区。 最终的结果是IT部门变成了一个被动响应和接受需求的部门，不断对系统进行修改，系统越变越混乱。
这些诉求之中，难免会出现一些不合时宜的想法。 有的一味追求高目标，手上有三十、五十个客户，就得对标谷歌的搜索引擎； 有的只能手动集成，但又希望系统自动实现； 有的只有空中楼阁的需求，这是很难实现的。 现实中很难建造。 最终的结果只能是业务部门提出需求，IT接管需求，既有合理的需求，也有不合理的需求。 宏观蓝图与个人诉求之间很难取得有效平衡。
误区七：治疗头痛就治疗头脚痛
这种误解也很常见。 第一，业务部门提出要求时，没有考虑全局，只提出零散的要求。 出现问题的地方只提一个需求，没有做整体的梳理和优化； 二是只提到临时措施，没有考虑长远打算。 一次解决一个问题； 三是不从根源解决，而是要求IT从下游解决。
比如要和其他行业机构合作代销，很多数据包都是通过邮件传输的，开发需求就是针对一个接一个的数据包解析。 如果业务数据量较大，单向包解析任务只能是一种临时措施。 确实可以解决问题，但是会带来很多重复工作。 如果我们根据行业合作的需求回到源头，设计好内部系统，并考虑长远构建一个直连的数据接口，剩下的就是开放接口，开放白名单，这样就可以了。总是比下发单一业务一次解码数据包高效、稳定。 从长远来看解决问题，才能避免各种麻烦。
误区八：产业与科技融合简单化、形式化
产业与科技的融合是近年来金融机构数字化转型中经常提到的目标。 通常理解为成立联合项目组，把链条上的相关人员聚集起来，就万事大吉了。 确实，成立联合项目组可以解决很多问题，但这只是表面现象。 实现产业与科技的良好融合还远远不够。 很多联合项目组只能流于形式。
在设计联合项目组机制时，要充分落实沟通机制和评估机制，明确各自职责，明确信息沟通和决策机制，结构化解决问题，以便后续沟通和协调可以顺利。
结论
随着信息化、数字化逐渐渗透到金融机构的各个业务流程中，标准化的金融业务模式和结构越来越系统化，IT开发和需求提出将越来越成为业务部门的常态工作。
在实现开发需求的过程中，业务部门的核心任务是提出需求，IT部门的核心任务是落实需求。 双方缺一不可。 但业务部门是开发成果的最终使用者。 执行结果不理想只会影响业务部门的工作效率。 如果想要提高企业的运营效率，还需要从更宏观、更长远的角度来考虑，在提出发展要求的过程中深思熟虑。
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