编辑：佚名 来源：财经新闻网
原标题：每经专访云南信托董事长甘煜：严监管有助于信托业破除“重短期速效而无远计”的惯性思维
每经记者：张祎
自《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称“资管新规”）发布以来，在“去刚兑、去通道、去杠杆”的监管要求下，我国信托资产规模从2017年4季度末26.25万亿元的高点持续滑落，信托业进入艰难转型阶段。
如今，随着资管新规过渡期即将在2021年末结束，信托资产规模渐趋平稳，在经历了连续13个季度的下降后，于2021年2季度首次环比回升。同时，融资类与通道业务继续压缩，投资类信托规模大幅增长，资金信托投向和运用方式持续优化，被业内视为转型成效显现的积极信号。
持续的严监管之下，信托业如何在挑战中谋得机遇？在向“受托人”定位回归的过程中，行业如何重新审视自身价值？为实现转型，信托公司又进行了怎样的探索和实践？关于这一系列的问题，云南信托董事长甘煜近日接受了《每日经济新闻》记者的专访。
“服务实体经济是信托业发展之源，解决实体经济的需求痛点，就能为信托业释放巨大的发展机遇。”甘煜认为，监管政策收紧之后，目前整体态势是短期承压、长期利好，有助于行业破除“高歌猛进、重短期速效而无远计”的惯性思维，信托业“减脂增肌”的转型成果逐渐显现。
甘煜指出，在监管政策引导下，近两年来，证券投资类信托、资产证券化、家族信托、股权投资信托等业务快速发展，成为信托公司摆脱传统路径依赖的新发力点，预计后续还将迸发更大能量。
云南信托董事长甘煜 图片来源：受访者供图转型之路没有最优选择需结合自身禀赋和资源特色
NBD：您认为，信托业在我国金融体系中扮演着怎样的角色？
甘煜：信托业作为重要的金融子行业，在过去的40多年历程中，为支持实体经济实现高质量发展作出了重要的贡献。通过连接产业、货币、资本，信托可实现价值链的延伸，成为经济发展的助推器。
仅从2020年数据看，信托业当年直接投入实体经济（不含房地产业）的信托资产余额约为16万亿元，占全部信托资产余额65%，基本覆盖了实体经济的各个行业。
NBD：该如何看待信托业的行业价值？
甘煜：美国信托法学家斯考特有句名言是这样说的，“信托的应用范围可与人类的想象力相媲美。”信托作为优良的财产转移和财产管理制度，其资金融通的特色功能，可以弥补我国融资体系的不完善性，为经济增长提供重要的资金来源。
同时，信托也是一项特殊的法律制度，在丰富居民生活、解决社会难题方面也能发挥难以估量的作用。
不过，由于目前国内信托法律建设仍需完善，信托业尚不够成熟壮大，加之诸多历史客观原因，以致于信托独具的灵活制度优势，比如信托财产独立性，风险隔离，跨市场、跨行业、跨货币的资源配置等优势，尚未在助力社会治理、完善社会福利、改善民生保障等方面全面释放其应有的潜力和活力。
NBD：近两年来，信托业聚焦于“回归本源”和“转型发展”，您对信托本源如何理解？又看好哪些转型方向？
甘煜：关于回归本源的提法，较早起源于2008年次贷危机后，我国反思了国外金融危机中金融产业的空心化、交易结构的复杂化等问题。回归本源、回归简单，有利于减少金融风险，也有利于遏制金融资本与产业资本的不断分离。
为了回归简单，信托不再以赚取利差为主要盈利模式，而是靠赚取服务费“勤劳致富”。这有待信托业务方向、展业思维发生转变，比如，从注重同业通道转向注重实体融资，从债券融资为主转向权益投资为主，从单纯的产品销售转向综合财富管理，从注重速度和规模转向主动管理能力和核心竞争力的提升。
监管政策引导信托公司要回归受托人定位，大力发展真正符合信托本源特征的资金信托、服务信托和慈善信托业务。所以我们看到，近两年，证券投资类信托、资产证券化、家族信托、股权投资信托等业务快速发展，成为信托公司摆脱传统路径依赖的新发力点，预计后续还将迸发更大能量。
以家族信托为例，中信登数据显示， 截至2020年末，国内家族信托存续规模已达到2785亿元，较年初增长80.29%。据我们公司分析测算，中性情况下，2025年我国家族信托规模预计将突破1万亿元。
不过，在操作层面，很难说哪类业务一定是适合所有信托公司的最优选择，各家公司要根据自身禀赋、资源特色和战略规划，走出自己的转型之路。别家公司看上去很美的业务、模式和路径，未必适合自己。
基于云南信托的实际情况，以黑石为代表的精品资管、以美林证券为代表的财富管理和以纽约梅隆银行为代表的服务专家这三种类型的成功经验和路径，值得我们学习和参考。
NBD：信托业若要充分与实体经济相结合，实现高质量发展，关键点在哪里？还有哪些亟需突破的困难和障碍？
甘煜：服务实体经济是信托业发展之源，去年7月30日召开的中共中央政治局会议明确指出，我国已进入高质量发展阶段，发展具有多方面优势和条件，同时发展不平衡不充分问题仍然突出。
有为才能有位，解决实体经济的需求痛点，就能为信托业释放巨大的发展机遇。但关键是，“打铁也要自身硬”，信托业服务好实体经济的前提，在于尽快补短板，苦练内功，比如，盈利模式、业务结构、投研能力、资产配置能力、风险定价与管控能力、人才队伍等等，都要准备好，否则直接阻碍其服务实体经济的深度和广度，尤其是如果错失顺应新能源、新材料、新技术、生物医药、环保、大健康等产业发展及消费升级浪潮的需求，将迟滞自身的后续发展动力。
当然，外部因素也很重要。例如，法律及制度建设不够完善。信托法已历经20年，但信托财产转移制度、信托财产登记制度、信托税收制度等关键性配套制度迄今尚未落地，加之财产权信托、遗嘱信托等缺乏规范性制度，都直接阻碍了家族信托、慈善信托、养老信托、知识产权信托以及REITs等较多业务的长足发展，难以形成较大的利益增长点、助推行业破局。
此外，信托回归本源的内涵共识，仍需要一定的时间才能真正达成。如果我们对标英美及大陆法系国家的经验，可以看到，他们的信托业也是伴随金融体系的不足而发起，并随着实体经济和金融体系的发展而成熟，都曾经历过从融资向投资以及多元化功能转化的历程，最终转型为信托银行或特色资管服务机构。
在信托银行方面，我国可以探索小微银行、创投银行、不动产银行等转型方向。资管机构方面，尽管各自的成功因素、路径和所需资源禀赋截然不同，但我国信托公司可探索成为全能资管、精品资管、财富管理、服务专家等差异化特色金融机构。
资管新规引领发展模式迭代“减脂增肌”转型成果逐渐显现
NBD：资管新规发布以来，信托业监管政策收紧，对信托公司展业产生了较大影响。您如何看待这种强监管给行业带来的变化？
甘煜：2018年资管新规，是在宏观经济转型、供给侧改革步入深水区的情况下，顺应大势，预先筹谋，引领内涵式高质发展对粗放式高速模式的迭代。资管新规发布以来，我们看到很多积极的变化。
例如，最新统计数据显示，截至今年上半年，信托资产规模重回20万亿，达到20.64万亿元，相比资管新规之前2017年4季度末26.25万亿元的高点，下降了21.4%。其中，事务管理类信托规模为8.87万亿元，相较2017年第4季度15.65万亿元的历史峰值下降了43.31%。
同时，二季度利润同比增速超过营收增速，表明信托公司营业成本有所压缩，经营质效有所提高。
另外，标品业务、家族信托、慈善信托等诸多监管导向积极倡导的服务领域，都在规模和质量上进入了快车道。
上述这些数据，在某种程度上表明了，信托业“减脂增肌”的转型成果逐渐显现。
我们分析了近4年信托公司的转型情况，可以看到，行业内头部公司的贡献占比、集中度增加，在营业收入和信托业务收入方面，部分公司的复合增长速度为负数，显现出掉队倾向。我们预计，未来全行业强者恒强的马太效应将继续加剧。
NBD：云南信托是否也面临着压力和挑战？是如何应对的？
甘煜：可以看到，严监管对信托公司综合服务实力也提出了严峻挑战。但“欲达其峰，必经其谷”，目前整体态势是短期承压、长期利好，有助于行业破除“高歌猛进、重短期速效而无远计”的惯性思维。大势之下，固步自封、持侥幸心理、不能与时俱进者，必受其累。
面临激烈的竞争压力，云南信托作为一家小型信托公司，加速转型变得更为紧迫，可谓是时不我待、刻不容缓。
目前，我们正在大力贯彻新的战略，业务主要被分为三类：基石型业务保障生存；战略型业务加大资源投入；重点发力机遇型业务慎重观察和评估。总之，针对不同的战略分解目标、不同的客户、不同的赛道，会采取不同的策略。
从今年上半年经营数据来看，公司营业收入和净利润完成情况较好，已分别达到全年目标的61%和74%。
NBD：近两年来，不少信托项目风险暴露，行业风险事件增多。身处行业发展阵痛期，您在管理思路上有哪些坚持，又有哪些调整？
甘煜：信托项目风险的出现，既有外部的影响，也有内部的原因。
从外部来看，经济下行背景下，增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加，加上外部疫情导致企业经营效益不佳，信用风险大概率会出现集中暴露、爆发的趋势。
从内部来看，信托业多年来粗放式高速发展积累了一些风险隐患，严监管下，出现了债务违约等一系列风险事件。
金融业是经营风险的行业，要管理好风险，提升风险的定价能力，实现真正的收益-风险曲线，真正就风险的高低进行准确、客观、科学评估。
云南信托坚决杜绝监管套利，在管理上要求各条线把合规性监管要求放在第一位。合规底线是生命线，不容质疑。针对业务操作风险和道德风险，我们要求IT科技系统建设、人才队伍建设、文化价值观建设加速到位。
我多年的从业经历都与风险管控关系密切，所以对合规要求形成了本能的反应。比如在沙盘推演中，我会首先考虑风险和合规体现在哪里，业务团队会思考利润、机会在哪里，大家通过讨论需要，找到一个平衡点，既守住合规的底线，守住风险屏障，又尽可能实现收益。
公司从来不缺创新基因大浪淘沙淬炼出对市场敬畏之心
NBD：今年正好是云南信托成立30周年。回望这30年所走过的路程，公司有哪些发展经验可以与大家分享？
甘煜：云南信托的30年历程，可以大致分为如下三个阶段：
第一个阶段是从1991成立到2003改制完成。这十七年里，主要是以地方政府的下属企业身份，协助政府扶持区域经济的发展。
第二个阶段，是2003年至2010年。在这中间七年，公司改制引入了市场化治理机制，形成了内在自驱力，创造了多个业务第一，比如推出了国内第一个主动管理资本市场集合资金信托，开启了中国阳光私募主动投研管理的先河，被誉为“云南模式”。再如，第一次推出独立的信托核算体系，第一次引入托管机制、设立业内第一支公益信托等等。但那个时期，公司核心盈利业务较为单一，抗风浪的综合能力不强。
第三个阶段，是2011年至今。这期间，公司扩大业务布局，进一步发挥了信托优势，回归多个主赛道，与同业开展正面竞争。
回顾30年来我们做对的事，令人印象深刻的有这么几个方面：
首先，正本清源，没有投机或突击式突飞猛进，所以公司没有什么历史包袱和后遗症。
其次，公司从来不缺创新基因，而且经历过市场的大浪淘沙，积累了积极进取、协同配合、高强度应战的集体记忆和精神财富，也因此淬炼了对于市场的敬畏心。我们向市场、时间、经验和成长交出的学费，换来了对风险把控的重视、对信托科技力的强调，对业务和客户服务专业度的侧重。
另外，我们还形成了市场化、高效率、组织扁平化、平等尊重等云信特色的企业文化，这是无形的软实力，正能量的“云信味”。
NBD：近年来，信托公司纷纷加快科技布局，运用金融科技提升运营质效，云南信托是否也有类似的规划和实践？
甘煜：云南信托的使命是“用科技让金融更简单”，同时，科技赋能也加速了我们的转型进度。
一是在业务层面，公司自主研发的IT系统直接支持了普惠金融、供应链金融、线上财富管理、家族信托等服务。
二是在运营管理方面，我们上线了一系列科技系统，通过数字化、自动化、智能化，在清算、估值、信用评估、风险定价、反欺诈和贷后管理等诸多方面提质增效。
NBD：从去年开始，云南信托启动了新一轮的发展战略规划，这轮规划与此前有何不同？您对公司未来发展有着怎样的期待？
甘煜：根据公司董事会审批通过的2021-2025年发展战略规划，未来五年，我们将致力于把握“求生存、调结构、谋发展”的战略主轴，从粗放与跟随式增长，转变为塑造核心竞争力和长期可持续发展。
和以往不同，这轮新战略规划面对的是新形势，要符合公司特点、监管新要求、行业新趋势和市场新态势，是公司中高层经过多次集中讨论、反复论证后确定下来的“一体两翼四轮”的发展战略。
“一体”，是指聚焦泛金融机构，力争成为同业及金融市场领先服务商，进入行业前段行列；“两翼”，是指科技赋能+人才支撑；“四轮”，是指以标品资管与服务、另类资产管理与服务、财富管理、服务信托为驱动，夯实公司业绩增长动力。
从上半年战略分解落实情况看，效果较好，在资金筹措、专业能力构建、人才培养、IT 系统、管理流程优化、加强股东及监管沟通、产品创新等七大战略举措的落地方面，均有所突破。
对于未来发展，我们内部管理团队达成了共识，战略贵在定力、耐力和执行力，我们预期公司转型最快需要三年才能见到一定成效。转型攻坚期，上下同欲者胜，齐心协力者赢，我们期待战略目标早日达成。
责任编辑：唐婧
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