财经新闻网消息：
近日，新华保险原党委书记、董事长李全正式退休。 大股东中国投资公司任命其另一子公司申万宏源证券总经理杨玉成担任新华保险党委书记，并拟任董事长。
此次人事任命与以往有很大不同——此前，中投公司派出的董事长刘浩灵和徐志斌基本不用在新华保险的工作场所工作，也基本不参与公司的日常运营。 但此次杨玉成出任新华保险党委书记并拟任董事长，他不仅将在公司工作，还将成为公司运营的实际负责人。
这一变化被外界解读为新华保险按照监管要求加强公司治理、严防董事会形式化的重要手段。 同时，也表明中投公司有意加强对新华保险的介入。
这一变化给一些新老中国人带来了新的期望。 8月25日，新华保险召开“90双飞”启动会。 上任仅一周的杨玉成首次在公司内部大规模亮相并发表重要讲话。 他直言，新华保险目前面临七大挑战，其中包括缺乏核心竞争力。 强，主要实体中新业务价值下降比较严重，营销渠道转型比较落后，90后高学历代理商流失严重，高素质人才少，区域布局方向业务不清，客户管理体系不完善。
首次亮相，他就问题毫不拐弯抹角，直击公司问题的核心，这为杨玉成赢得了中层和基层员工的不少好感。 很多人希望新华保险在杨玉成的带领下能够改变近年来的发展趋势。 。
除了指出问题外，上任才一周的杨玉成还给出了总体的改革思路，就是大力推进专业化、市场化改革，实事求是、真抓实干、齐心协力，长期艰苦奋斗，把新华保险建设成为一家公司。 更加专业化、市场化、现代化、国际化的世界一流保险公司。
他强调，金融资源投入要突出重点，把资源投到企业真正需要、真正产生效益的地方，把更多资源投入到区域发展布局、人才队伍布局、科技赋能等重点改革领域； 他指出，要建立“能上能下、能上能升”的干部人事制度，注重任用有实绩、勇于担当的干部。 同时，加强考核，必要时调整，必要时下课。 据悉，在杨玉成的带领下，新华保险新一轮架构和人事调整正在紧锣密鼓地进行……
当然，更让新华保险人感到充满希望的是大股东中投公司的态度转变。 不仅把脉新华保险，还发布了“风险诊断报告”，成为倒逼新华保险加快改革的又一重要因素。
杨玉成首次亮相新华社指出，公司面临核心竞争力薄弱、客户管理体系不完善等七大挑战。
作为曾经超越泰康、中国太平洋保险位居全国第三的寿险公司，新华保险有着辉煌的历史。 狼文化、狂奔至今仍为许多新老中国人津津乐道。
然而，时代已经变了。 几经波折，人才流失，新华保险已经失去了往日的辉煌。 其在前七名企业中的排名每况愈下，甚至还被太平人寿打压。 更为严重的是，队伍老龄化问题始终没有得到很好的解决。 在高素质代理商队伍的蓬勃发展中，与主要竞争对手的差距正在拉大，这决定了未来的产能和价值、利润……
战略保守和落后也相当明显。 当“保险+服务”成为行业共识，各大企业都在积极打造健康养生生态圈时，新华保险虽然也有类似的规划，但无论是规模还是业务的实际推进，都显得与其自身定位格格不入。地位。
杨玉成在致辞中首先用相当多的篇幅讲述了新中国保险的辉煌历史，甚至对以金爱丽为代表的优秀代理人表示了赞扬。 他表示，“新华保险是一家历史悠久、实力雄厚的公司，其品牌和地位在国内寿险市场是众所周知的。”
赞扬之后，杨玉成讲话的第二部分明确提出了新华保险目前面临的七大挑战，直击问题的核心：
一是核心竞争力不强。 杨玉成指出，新华保险虽然位居市场“第一梯队”，但市场地位还不够稳定。 主要主体新业务价值下降更为严重。 此外，还存在营销渠道改造相对落后、代理商特别是90后高学历代理商流失严重、高素质人才匮乏等问题。
杨玉成指出，从表面上看，这样的业绩成绩是业务一线的失败造成的。 事实上，市场之战，是整体之战、立体之战、企业内部协作效率之战、“一盘棋”。 “综合实力。通过表面数据和更深层次的分析，问题就会清楚。”
二是区域布局方向不明确，资源投入效率低。 杨玉成认为，公司的发达领域和潜在增长领域缺乏深入布局； 公司传统优势领域缺乏投入和深耕来巩固优势； 在一线发达城市和优质地段的市场占有率较低。
组织发展不平衡，不少网点绩效低下。 有的网点甚至出现场地空置、形象不佳、工作场所“闲置”的情况。
三是客户管理体系不完善，没有真正以客户为中心。 杨玉成指出，新华保险的客户群结构并不理想。 公司90后、00后客户占现有客户比例较低； 高净值客户占比较低。 这说明该公司的客户分层分组管理还不够，没有差异化、精细化服务不同类型的客户。
四是激励约束市场化程度不够，人才活力没有充分激发。 杨玉成认为，公司奖好罚坏的方向不够明确。 后台管理干部考核等级不依据实际贡献，绩效计算方式不够透明，干部“上下”渠道不畅通，缺乏人才机会培训和培训。 针对一线销售伙伴的《基本法》福利规则没有与时俱进，绩效导向不够明确，对个人绩效和团队绩效重视不够。 高绩效人才待遇水平的市场竞争力仍需评估和优化。
五是产品和服务不够强大，设计开发没有把需求放在第一位。 杨玉成指出，公司缺乏热销产品，针对市场需求没有做好充分的提前布局，捕捉市场趋势不够敏感，创新引领力太弱。 缺乏品牌服务。 围绕养老、医疗康复特别是医疗健康服务的刚性需求，持续开发、研制优质产品。
六是科技赋能缺乏实效，整体运营支撑不到位。 信息系统滞后、效率低下，一线赋能不足。 客户和团队报告了许多问题和糟糕的体验。 数据处理不及时、高效，一线提出的问题没有得到充分解决。 整体科技赋能效率不足。
七是医疗卫生资源利用不充分，协同作用有限。 行业本身的经营管理水平仍有待提高，与寿险主业的协同支撑仍需加强，支持业务发展的方式方法仍有待拓展和探索。
在明确了公司的七大挑战后，杨玉成表示：“发现问题、澄清问题并不是坏事，一定要以解决问题为目标，直面解决问题，正面回应。公司不能再回避和解决问题。”拖延关键问题，必须正视根本矛盾，作出全局性、整体性、深层次的转变，下大力气啃硬骨头，切实提高经营管理水平，努力实现高质量发展。
初步提出十大解决方案：聚焦专业化、市场化、现代化、国际化。
当前，人身保险市场正处于深刻变革之中。 传统模式正在逐渐被淘汰，新模式仍需逐步探索。 这无疑为所有市场参与者提供了一次重新洗牌的机会。 这次谁能获胜呢？ 率先实现深度转型突破，无疑将赢得长远发展机遇。 这就是新华保险的压力来源。 过去的辉煌历史已经过去，但过去发展中积累的问题正在更快地暴露出来。 虽然依靠雄厚的家庭背景可以支撑其进步，但根本问题无法彻底解决，大厦就会倒塌。 这只是时间问题。
面对未来，杨玉成认为，寿险行业的增长空间依然广阔。 人民群众的养老健康需求和家庭财富保值增值蕴藏着巨大机遇。 养老、大健康、核心城市、中产阶级、年轻一代等也蕴藏着巨大的机会。 潜在空间。
在他看来，这些都表明“需求在地区、群体、诉求点上发生了深刻变化，供需调和带来的结构性变化是未来的机遇”。 “对于企业来说，重要的是把握好供需关系，化解供需错配，是下一阶段实现高质量发展的根本。”
基于此，杨玉成还初步提出了新的改革思路——总体方向是大力推进专业化、市场化改革，实事求是、艰苦奋斗、群策群力，长期艰苦奋斗，把新华建设好保险成为更加综合性的公司。 专业化、市场化、现代化、国际化的世界一流保险公司。
杨玉成表示，将紧紧围绕改革发展“战略、机制、人才、文化、科技”核心要素进行顶层设计，坚持稳中求进，加快改革创新。 他特别强调系统性思维：“企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，绝不能依靠单一技能，真正竞争的是专业化的综合实力。企业业务发展的好坏，是企业发展的关键。”各个条线、各部门、各职能部门不是孤立的，而是系统性的、协同性的，专业化的市场化改革需要立体战、系统战。
核心内容包括：
一要做好部署，优化区域发展布局。 要统筹全国区域布局，重点加大对经济发达区域市场的布局，重点关注江浙沪、粤港澳大湾区、京津冀、成渝经济区圈等利润较高的地区，利用人力、物力、财力等配套资源，聚焦重点领域，想方设法提高这些经济发达地区的市场份额。 同时，要进一步巩固和深化我们具有传统优势的制度； 要减少不产生效益、没有发展潜力的机构和网点。 必要时减少、合并，必要时退出。
二是做大做强人才队伍，推进专业队伍建设布局。 公司要大力推进专业化团队建设布局，建立有竞争力的专业化团队发展和管理体系，通过优化组织架构、资源配置和配套支持，壮大老团队、建立新团队。 团队结构需要发生质变。 内部支撑团队要补充领军人才和骨干人才，提高团队水平。 外部支持团队必须打造一支专业化、专业化、精英化的高绩效团队。 要以绩效为导向，优化团队发展体系，设计职业发展路径和团队结构，向高绩效人才和团队投入资源。 必须透过《基本法》制度来提升和激励外勤人员，确保队伍的长远发展。 有法律可循。 要做好引进和培养外部优秀人才的工作。
三是提供务实细致的客户服务，树立以客户为中心的理念。 需要对客户进行分级管理，根据客户群体的分级定位，匹配相应的团队、产品和服务。
四是深化巩固渠道建设，提升专业水平和核心竞争力。 要真正发挥一线作用，让团队像毛细血管一样，扎根市场、扎根客户，敏锐捕捉市场趋势，深度挖掘客户需求，做公司的主引擎，用需求带动整个公司旋转并运行。 一方面，各渠道要深挖优势潜力，提高专业水平，打造自身核心竞争力； 另一方面，各渠道、总点也必须加强协调整合，实现客户资源效率提升。 最大化。
五是加强产品研发，提高资产负债管理能力。 建立以客户为中心的产品体系。 充分深入研究市场和客户需求，围绕客户需求进行产品开发和设计； 根据客户群体定位和需求分析，对产品进行分级分类管理，精准匹配客户群体全面、差异化的保险保障需求。 创新推出有竞争力的热销产品，必须提高产品开发效率，优化产品开发流程，做好精算专业匹配，提高前、中、后端协作效率，创造有利条件用于产品创新和更新换代。 资产和负债必须准确匹配。
六是深化体制机制改革，建立市场化激励约束体系。 要以“强激励、硬约束”为指导，从以下几个方面深化体制机制改革，充分释放公司发展活力。 一是构建全面的经营管理评价体系； 二是建立绩效导向较强的绩效考核机制。 三是建立有竞争力的薪酬激励体系； 四是建立“能上能下、能进能出”的干部人事制度。 要明确“能上能下、能上能下、能进能下、能进能下”的干部任免通道。退出，能力高的和能力低的”。 探索改革全员医学博士职级制度的可行性，考虑同步实行全员干部职工专业技术序列。 要注重任用有实效、敢于担当的干部； 对三年任期内未达到绩效考核标准的干部，在2024年一季度前、最迟明年中旬前加强三年任期考核结果的适用。 这一调整，就到了下课的时间。
七是优化细化资源投入，提高资源配置效率。 财务资源配置要围绕公司业务转型和管理改革的核心，该投资的地方就投资，该储蓄的地方就储蓄。 要把资源投入到企业真正需要、真正产生效益的地方，加大对区域发展布局、人才队伍布局、科技赋能等重点改革领域的资源投入。 同时，要加强生产效率管理，做好成本控制，减少不必要的支出，确保投入有效益，避免资源浪费，切实提高资源利用效率。 要充分利用职场资源，对店面外观和职场空间进行改造升级。 一方面面积要合适； 另一方面，要优化选址和装修，提升公司形象，支持业务发展。 要盘活健康医疗协同资源，增强健康医疗产业与寿险主业协同发展能力，充分发挥养老社区体验式营销作用，加强对业务和团队的支持。
8.加强落实科技赋能，提高服务支撑保障水平。 要动员中后线各职能部门切实加强服务保障保障工作，为一线战士提供最好的武器弹药。 技术支撑必须加速数字化转型，提供市场上最好的APP，提高系统运行稳定性，增强前端客户和团队的体验。 运营支撑要充分调研团队和客户的场景需求，优化在线工具支撑功能，为团队业务发展提供最强助力，为客户提供更便捷的服务。 两核支撑要提高承保理赔智能化水平，提高两核效率，扩大直连直付实施范围，打造公司理赔信誉。
九、筑牢风控合规屏障，防范重大风险底线。
10、加强党的建设的领导和保障，全面提高服务国家战略的能力。
中投把新华保险脉：风险诊断报告直指内部多重问题倒逼新领导班子加快改革
2023年上半年，在多重因素影响下，大部分人身险公司开始显现出一定的转型成果，尤其是个险渠道。 一些核心业务指标开始见底回升，不少企业开始发力，抓住下半年机遇。 进一步巩固深度转型的机遇。 也就是说，留给新华保险的时间已经不多了。
杨玉成在讲话中直言：“面对内部和外部的挑战，我已经有强烈的紧迫感和危机感。” 从他最近的一系列活动可以看出，改革并不是一句空话。
8月18日，中投公司相关负责人赴新华保险正式宣布杨玉成任职。 很快，他开始对新华保险进行全面研究。 首先，我们与张宏总裁以及其他几位党委委员和部分部门负责人进行了沟通，对公司下一步的整体发展框架进行了初步思考。
入职一周后，杨玉成出席新华保险“九十双飞”启动会并作上述重要讲话，确立了公司改革的总体方向。
9月7日，在新华社成立27周年之际，杨玉成到上海分社指导工作，要求上海分社在职权范围内同步强化市场化、专业化，破解当前“大市场、小市场”的局面。分享”的问题。 难题的解决，使得上海分公司率先成为公司发展的新增长点。
据了解，杨玉成刚上任不久，对新华保险的了解还处于深入的过程中。 按照计划，他这段时间最核心的任务就是听取各种内部汇报。
与各项报告同时进行，是人力资源部门基于新的战略意图主导的公司架构调整计划，而这些调整未来必将带来一定的人事调整。
很多新中国人对杨玉成此次上任寄予厚望，不仅因为他是大股东、拟任董事长最新任命的党委书记，将在公司工作，还因为公司态度的转变。大股东。
汇宝天下在《新华保险巨变：个险公司变迁、董事长行使权力、战略摇摆成谜》一文中试图从大股东的角度解读新华保险的发展困境：
作为中投公司的子公司之一，新华保险显得非常“无足轻重”，因为中投公司持有国内多家大型金融机构的股份。 除了出口信保、新华保险、中再集团外，还包括申万宏源、中信建设投资公司、中金公司等龙头券商，以及光大集团、银河金控等，最重要的是又是工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四大国有银行的控股股东，每一家都是巨头。 暴君。
截至2021年末，中投公司旗下工商银行总资产35.17万亿元，建设银行总资产30.25万亿元，农业银行总资产29万亿元人民币，中国银行总资产23.55万亿元。 同期，保险业总资产为24.9万亿元，新华保险总资产仅为1.13万亿元。
从利润贡献来看，差距同样明显。 2021年，工行净利润3483.38亿元，新华保险净利润149.47亿元……有人形容，新华保险贡献的净利润只能算是中投赚的一点茶钱公司。
如果把工商银行等国有大行比作金融航母，那么新华保险只能算是一艘小船。 面对规模上的巨大差异，中投公司的心态必然有所不同。 现在，中投公司似乎有意加大对新华保险的介入力度。
近日，中投公司直管室对新华保险进行了调研，并撰写了《风险诊断报告》，全面梳理了新华保险内部存在的一些问题。
此次《风险诊断报告》提出的问题涉及多方面，包括稳定经营业绩基础薄弱、新业务价值与同行差距拉大、产品结构不合理、代理商队伍扩张和封闭等。 现有产品质量和服务水平下降，医养战略缺乏有效落实，整体债务成本较高，“五缺”问题尚未根除。
据宁华保险内部人士透露，这是大股东首次诊断宁华保险内部问题。 从其关注点来看，它不仅关注市场地位、净利润等显性指标，也开始关注影响。 这些指标的一些深层次要素，比如团队发展、产品结构、业务质量甚至债务成本等。但在大股东的关注下，新华保险势必会为这些诊断出的问题提供解决方案。
据了解，这些问题已被拆除，并已限期交给相关部门研究。 如何解决大股东的这些疑问，无疑是杨玉成的重要任务之一。
对于公司的种种变化，有内部人士表示谨慎乐观。 冰冻三尺非一日之功，这些问题也不是短时间内能够解决的。 尤其是从中投公司的风险诊断报告来看，虽然关注了很多核心业务指标，但仅限于这些指标，缺乏更深入的分析。 同时，它也没有给出详细的答案。 这也需要新华保险现任人士给出答案。
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